Delegowanie zadań i rozwijanie samodzielności pracowników

Cele treningu i metody pracy

Podstawowym celem warsztatu jest przekazanie szkolonym usystematyzowanej wiedzy z zakresu delegowania obowiązków i rozwijania samodzielności podwładnych. Dodatkowo uczestnicy poznają podstawowe zasady zwiększania motywacji pracowników, monitorowania postępu ich pracy oraz udzielania skutecznych informacji zwrotnych.

Zajęcia podzielone są na bloki. W ramach każdego bloku uczestnicy zaliczają wprowadzenie teoretyczne, po czym trenują użycie wybranych strategii i technik rozmawiania z pracownikiem. Treningi mają kształt gier symulacyjnych: uczestnicy odgrywają przełożonych delegujących zadania i rozliczających ich wykonanie, a następnie analizują swe wyniki na forum grupy. Dzięki temu każdy ze szkolonych ma szansę dowiedzieć się, jaki styl delegowania reprezentuje i co powinien robić, by zwiększyć swą skuteczność w zakresie komunikowania zadań i rozwijania samodzielności pracowników.

Plan szkolenia

Organizowanie pracy podwładnych

  • Manager jako osoba, która organizuje pracę podwładnych i deleguje obowiązki – charakterystyka.
  • Pracownicy jako jednostki o zróżnicowanym potencjale: czego należy po kim oczekiwać?
  • Matryce potencjału pracowników: jak definiować na nich członków własnego zespołu.
  • Praktyczne zastosowanie matryc potencjału: dobór celów i zadań dla pracowników w oparciu o ich poziom kompetencji i motywacji.
  • Psychologia osobowości a motywacja: charakter i temperament podwładnego a wzmocnienia i nagrody, którymi się posłużysz.
  • Cele w praktyce: analiza SMART model WARTO w odniesieniu do zadań dla konkretnych członków zespołu.
  • Podział zadań, a poczucie sprawiedliwości wśród członków zespołu: dlaczego ważne jest, by nikt nie czuł się skrzywdzony swoim kawałkiem projektu. Metody zapobiegania pretensjom i roszczeniom.

Delegowanie – zasady ogólne

  • Jak delegować zadania i wyznaczać nagrody różnym typom pracowników.
  • Jakie powinno być właściwe delegowanie zadań? Zakresy delegowania zadań i odpowiedzialności.
  • Planowanie i kontraktowanie z podwładnymi realizacji zadań w odniesieniu do konkretnego projektu.
  • Wpływ temperamentu i sumienności pracownika na zawartość rozmowy delegującej.
  • Wypracowanie metod delegowania, motywowania i kontrolowania w odniesieniu do typu pracy i osobowości podwładnych.

Schemat rozmowy delegującej

  • Typy rozmów delegujących ze względu na strukturę.
  • Początek rozmowy delegującej: informacja, co ma być zrobione oraz termin wykonania.
  • Rozwinięcie informacji delegującej – co powinno zawierać.
  • Kontrakt z pracownikiem jako opcjonalny element sekwencji delegującej.
  • Kluczowe błędy przy delegowaniu zadań. Jak ich unikać?
  • Pytania o stosunek podwładnego do zadania – inteligencja emocjonalna w pracy managera.
  • Bariery komunikacyjne na linii pracownik-przełożony – jak sobie z nimi radzić.

Motywowanie podwładnego do działania

  • Motywacja jako czynnik różnicujący ludzi: skąd zaangażowanie u jednych, a bierność u innych?
  • Charyzma u managera – dlaczego niektórzy potrafią wzbudzać u podwładnych entuzjazm, a inni nie?
  • Typy czynników motywacyjnych. Pieniądze jako główny (ale nie jedyny) motywator we współczesnym świecie.
  • Motywowanie pozafinansowe. Kiedy i dlaczego może być silniejsze niż pieniądz? Wybór właściwych nagród.
  • Przejrzystość decyzji o karach i nagrodach – poczucie kontroli u pracownika a poziom jego motywacji.
  • Spadek motywacji członków zespołu w miarę realizacji trudnego projektu – jak sobie z nim radzić.
  • Rozmowa ze zdemotywowanym podwładnym – na co uważać i czego unikać.

Rozwijanie samodzielności pracownika

  • Jak sprawić, by nasz pracownik nie był automatem – techniki motywowania ludzi do myślenia i działania.
  • Rozwojowa informacja zwrotna a zmiany w działaniu i pracy podwładnego.
  • Zwiększanie zakresów odpowiedzialności, czyli jak pobudzić inicjatywę pracownika.
  • Rozwijanie świadomości i kreatywności podwładnych. Dobór zadań i narzędzi pracy.
  • Techniki wyciągania z pracowników pomysłów na rozwiązanie problemu.
  • Informacje zwrotne podwładnych na temat nas jako szefa – jak sprawić, by mówili to, co naprawdę myślą, a nie to, co myślą, że chcesz usłyszeć.